Come l’umanità ha perso il controllo,

di J. Bradford DeLong

BERKELEY – Come possiamo essere almeno 15 volte più ricchi dei nostri predecessori dell’epoca agraria preindustriale e tuttavia essere così infelici? Una spiegazione è che non ci siamo predisposti: niente del nostro patrimonio o del nostro passate evolutivo ci ha preparato a misurarci con una società di più di 150 persone. Per far funzionare le nostre sempre più complicate tecnologie e progredire nella prosperità, noi in qualche modo dobbiamo coordinarci tra più di otto miliardi di persone.

Di conseguenza abbiamo costruito imponenti macchine sociali che comprendono le economie di mercato, il governo e le burocrazie aziendali, i sistemi di governo nazionali e sub nazionali, ed altro ancora. Tuttavia facciamo fatica ad affinare queste istituzioni, perché semplicemente non le comprendiamo. Siamo stati lasciati con una rete grande come il pianeta di leviatani che ci comandano a bacchetta e ci rendono infelici, anche se a confronto con le precedenti generazioni ci fanno favolosamente ricchi.

L’economista Dan Davies ha scritto un magnifico piccolo libro sulle nostre problematiche creazioni. In La macchina dell’irresponsabilità: perché i grandi sistemi prendono decisioni terribili – e come il mondo ha perduto il senno, Davies intreccia un argomento da cinque distinte tematiche. La prima è la sua osservazione che il nostro mondo è pieno di buchi di responsabilità: luoghi dove le cose stanno andando chiaramente storte, ma non c’è nessuno a cui dare la colpa. È piuttosto l’intero sistema che ha la colpa, e il sistema non ha alcun modo per vedere o correggere il problema.

La seconda, Davies mette in evidenza che ogni sistema sociale ha bisogno non solo di perseguire la sua missione ma anche di conservarsi. Questo in generale comporta che non può concentrarsi su un ristretto metodo di misura. Ogni sistema deve invece portare a termine molteplici sotto-obbiettivi in aggiunta alla sua missione principale. Questi includono il fornire risorse sufficienti alle persone che svolgono il lavoro; coordinare le cose nel ‘qua e adesso’; guardare avanti oltre il presente verso il ‘là e in seguito’ e mantenere la concentrazione dei partecipanti umani sui fini della organizzazione (la sua filosofia di guida). Davies fa l’esempio di un complesso di musiche di Elton John, dove questi compiti vengono svolti, grosso modo, da “[i] musicisti, il direttore d’orchestra, il manager del tour, il direttore artistico, e Elton John”.

Il terzo tema, la delega è essenziale per ridurre le complessità e mantenere una missione dell’organizzazione gestibile. Non c’è bisogno di guardare la temperatura minuto per minuto dentro un misuratore simile ad una gabbia di scoiattolo; è sufficiente disporre di un termostato.

Quarto tema, è importante costruire forti cicli di retroazione. Questo comporta amplificare i segnali esterni che si ha soprattutto bisogno di vedere, e mantenere un sufficiente potere interno di esame per agire su essi prima che sia troppo tardi.

Da ultimo, il modo migliore per riformare le organizzazioni in modo che non diventino macchine di irresponsabilità è far rivivere la quasi-disciplina della cibernetica della gestione successiva alla Seconda Guerra Mondiale. Fondato dallo scienziato di computer Norbert Wiener e dal politologo Herbert Simon, quell’approccio aveva preso il nome dalla parola greca kybernētikos: “buono nel guidare una imbarcazione”.

Il guru che fece i maggiori progressi nel costruire la cibernetica di gestione fu il consulente dell’epoca della controcultura Stafford Beer, il cui libro Cervello e impresa esplorava come le burocrazie possono essere riformate al fine di mantenere in equilibrio il flusso interno di informazioni tra i decisori e i sottoposti alle decisioni. Senza ciò, un sistema non resta utilizzabile ed utile all’umanità nel corso del tempo.

Recensendo La macchina dell’irresponsabilità sul Financial Times, Felix Martin descrive l’approccio di Davies come “una sorta di psicoanalisi per intelligenze non umane, con Stafford Beer al posto di Sigmund Freud”. Non avrei potuto dirlo meglio. Il nostro mondo non è più confinato alle nostre famiglie, ai nostri vicini, a coloro che lavorano con noi, a quelli con i quali interagiamo direttamente tramite le reti dell’affetto, dell’antipatia, del baratto e dello scambio, della pianificazione su piccola scala e della costrizione. Piuttosto, una parte sempre maggiore di quello che facciamo è guidata da un assemblaggio estremamente complicato di vasti ed aggrovigliati meccanismi sociali e tecnologici, dei quali disponiamo ma che non comprendiamo.

Se la sfida della modernità è immaginarci un modo migliore per lavorare e ragionare assieme come comunità globale di più di otto miliardi di persone, come possiamo migliorare la nostra comprensione, e quindi il nostro controllo? Sfortunatamente, Davies non ci dà una gran risposta. Il suo libro si conclude con tipici luoghi comuni da scuola aziendale. Ciononostante, egli merita credito per aver definito il compito che abbiamo dinanzi e per averci mostrato un nuovo sentiero intellettuale per il futuro.